이거 네이버 메인에서 뉴스 클릭하다가 조선일보 쪽에서 거품나오는 기사를 봤다. 아놔.. 오래간만에 PC에서 텍스트큐브에 로그인하게 만든다.

제목은 "고 이병철 회장이 스티브 잡스에게 해준 조언은?" 이라는 것인데 (원문보기)

내용은 1983년 이병철 회장이 스티브 잡스를 만나보고 대단한 기술을 가진 젊은이이며 IBM에 맞설 만한 사람이라 칭찬했고, 잡스의 "경영자로서의 길"에 대한 질문에 세가지를 답변해주어서 잡스가 그 이후로 완전히 딴사람처럼 변했다는 것이다. 라고 문화일보에서 보도한 걸 조선일보에서 재인용했다.

정말 기자의 뇌를 파보고 싶은 기분을 접어두고 내용을 요약해보니,

이병철 회장의 조언

1. 지금 하고 있는 사업이 인류에게 도움이 되는지를 확인하고,

2. 인재를 중시하며,

3. 다른 회사와 공존공영 관계를 중시해야 한다.

이 조언에 충격받은 잡스의 변화 (완전히 딴사람으로 변해버렸다고)

1. 독선 → 집단창의 (인재중시)

2. 기술 지상주의 → 철저한 고객중심 사고 (인류기여)

3. 독자개발 → 대외협력 (공존공영)

위와 같은 영향으로 잡스가 재기에 성공하는데 직,간접적으로 반영되었다는 것이다.

잡스가 저런 변화를 했던 것은 사실이고, 뭐 같다 붙여서 끼워 맞추는 건 좋은데..

조선일보 쪽 댓글에 달려있는 대로 "아들한테 조언은 못하셨나보네요.." 정말.

Core competency

From Wikipedia, the free encyclopedia

Core competency is something that a firm can do well and that meets the following three conditions:^[1]

A core competency can take various forms, including technical/subject matter know how, a reliable process, and/or close relationships with customers and suppliers (Mascarenhas et al. 1998). It may also include product development or culture, such as employee dedication.

particular strenths relative to other orgainsiations in the industry which provide the fundamental basis fo the provision of added value

Development of the concept

The concept of core competencies was developed in the management field. C.K. Prahalad and Gary Hamel introduced the concept in a 1990 Harvard Business Review article. They wrote that a core competency is "an area of specialized expertise that is the result of harmonizing complex streams of technology and work activity." As an example they gave Honda's expertise in engines. Honda was able to exploit this core competency to develop a variety of quality products from lawn mowers and snow blowers to trucks and automobiles. To take an example from the automotive industry, it has been claimed that Volvo’s core competency is safety. This, however, is perhaps the end result of their competency in terms of customer benefit. Their core competency might be more about their ability to source and design high protection components or to research and respond to market demands concerning safety.

Ever since Prahalad and Hamel introduced the term in the 1990s, many researchers have tried to highlight and further illuminate the meaning of core competency. According to D. Leonard-Barton (1992), "Capabilities are considered core if they differentiate a company strategically." On the other hand, Galunic and Rodan (1998) argue that "a core competency differentiates not only between firms but also inside a firm it differentiates amongst several competencies. In other words, a core competency guides a firm recombining its competencies in response to demands from the environment."

Example of Black & Decker

Black & Decker's core technological competency pertains to 200 to 600 W electric motors, and this motor is their core product. All of their end products are modifications of this basic technology, with the exception of their work benches, flash lights, battery charging systems, toaster ovens, and coffee percolators.

They produce products for three markets:

1. the home workshop market: In the home workshop market, small electric motors are used to produce drills, circular saws, sanders, routers, rotary tools, polishers, and drivers
2. the home cleaning and maintenance market: In the home cleaning and maintenance market, small electric motors are used to produce dust busters, etc.
3. the kitchen appliance market: In the kitchen appliance market, small electric motors are used to produce can openers, food processors, blenders, bread makers, and fans.

자세한 개념이 기억이 잘 안나서 다시한번 확인해보는 차원에서. 크크.

집안이 나쁘다고 탓하지 말라.
나는 몰락한 역적의 가문에서 태어나고, 집이 가난해서 외가에서 살았다.

머리가 나쁘다고 탓하지 말라.
나는 서른 둘에 과거에 급제했다.

윗사람이 나를 알아주지 않는다고 불만을 갖지 말라.
나는 끊임없는 임금의 오해와 의심으로 모든 공을 빼앗긴 채 옥살이를 했다.

조직의 지원이 없다고 실망하지 말라.
나는 스스로 논밭을 갈아 군자금을 만들었고, 스물 세 번의 싸움을 모두 이겼다.

이순신 장군에 대한 얘기다.

http://clien.career.co.kr/zboard/view.php?id=lecture&no=3909

이 글은 클리앙의 "강좌게시판"에서 "나면"님이 일본의 사이트에서 번역한 글을 발췌하였습니다.

내가 현재 쓰고있는 Agendus에서 일정을 Matrix 형태로 다루는 방법과 동일한 형태인데 아무래도 아주 실질적인 내용이라서 실제 활용에 도움이 되는 내용이다. 어떤 형태로 사용할 것인지는 예전에 프랭클린 플래너 활용에서 쓰는 방법과 거의 동일한데 아무래도 일본식으로.. 매우 실증적으로 기록해 둔 글이라서 짧지만 꽤나 유용하다.

왜 <능력있는 비지니스맨>은 시간에 여유가 있는가? 시간에 여유가 없는 것은 왜 그럴까?
당신 주위의 능력있는 사람들을 관찰해 보세요. 그들은 반드시 마감에 여유를 가지고 일을 해내고 있는 것을 알 수 있습니다. 그에 반해, 당신의 경우는 어떤가요?

<OO씨, 그 일 어떻게 되가고 있어?>라고, 상사가 재촉하여 급하게 착수한다. 마감전에 시간이 없는 것이 신경쓰여서, 철야작업해버린다. 결국 시간이 다 되어, 불완전한 결과를 제출해 버린다. 그런 부담의 스파이럴(?)에 빠져 있지 않습니까?

시간은 모든 인간에게 똑같이 하루 24시간밖에 없습니다. 그런데 능력있는 사람만 시간에 여유가 있는 것처럼 보이는 것은 왜 그럴까요? 그 의문을 풀 열쇠는, 태스크관리와 스케쥴관리에 있습니다. 오늘은 이 2가지에 관하여 이야기해봅시다.

태스크와 스케쥴을 자유자재로 관리한다.

비지니스맨이 매일 간여하고 있는 작업(태스크)은, 기획서와 제안서의 작성과 같이 쭈욱 엉덩이를 붙이고 집중해야하는 일에서부터 회의실의 예약과 자료의 카피, 메일회답, 자료의 수정과 같이 간단한 것까지 다양합니다. 이것들의 작업을 모두 조사하고 분류하여 우선순위를 정하는 것이 <태스크관리>입니다.

또, 태스크에는 모두 마감이 존재합니다. 각각의 태스크의 마감을 머리에 염두해 두고, 언제 어떠한 순서로 처리할지를 관리하는 것이<스케줄관리>입니다. 능력있는 비지니스맨은 의식적,무의식을 가리지 않고(?), 태스크와 스케줄을 스스로 관리하는 것으로 시간을 만들어 내고 있는 것입니다. 그러면, 능력있는 비지니스맨은 어떤식으로 실천하고 있는 걸까요?

중요,긴급 매트릭스로 태스크를 분류한다.

중요,긴급 매트릭스로 태스크를 분류해봅시다.

먼저, 당신이 지금 가지고 있는 태스크를 모두 적어봅시다. 태스크관리의 첫걸음은 태스크의 전체를 파악하는 것에서부터 시작합니다. 메일회신등의 써놓을 것 까지도 없는 거라고 생각하는 작은 일까지도 빠짐없이 리스트를 작성합니다.

리스트작성이 끝났다면, 다음에 그 하나하나의 태스크를 <중요한 일인가?> <긴급한 일인가?> 라고 하는 2가지의 물음에 견주어, 이하의 4개로 분류합니다.

(1)중요하면서 긴급
(2)중요하지만 긴급하지는 않음
(3)중요하지 않지만 긴급
(4)중요하지도 긴급하지도 않음

중요한 일이라는 것은, 그것을 끝마치면 무언가 가치가 생기는 일입니다. 예를 들어, 영업이라면 계약마무리를 위한 고객방문과 제안서의 작성등, 매상에 직접 연관이 있는 일을 가르킵니다. 긴급한 일이라는 것은 문자 그대로 마감이 임박해 있는 일입니다. 구체적으로는 오늘내일중에 마감이 돌아오는 일입니다.

그럼, 분류되어진 태스크를 훑어봐주세요. 어떻게 분류되어 있을까요? 보통<시간이 없다>라고 생각하고 있는 사람은, (1)과(3)의 일에 쫓겨 (2)의 일이 (1)로 바뀌어 버립니다. 그렇게 되면 영원이 일에 쫓기는 매일매일에서 빠져나갈 구멍이 없게 됩니다.

분류한 태스크에 우선순위를 매긴다.

(1)과 (3)에 쫓기는 매일매일에서 탈출하려면, 태스크에 우선순위를 매기는 것이 중요합니다. 누구라도 제일우선순위가 높은 일이라는 것이(1)이라는 것은 잘 알 겁니다. 또 제일 우선순위가 낮은 일은 (4)라는 것도 명확합니다. 그러면 (2),(3)은 어느쪽이 우선해야할까요? 많은 사람은 <마감을 위해서는 (3)을 먼저하지 않으면 안돼>라고 생각할 겁니다. 하지만, 이것이 큰 함정입니다. 방금도 서술했듯이 (2)의 일을 내버려두면 (1)로 바뀌어 버립니다. 능력있는 비지니스맨은 망설이지 않고 (2)를 선택합니다. 하지만, 물론 (3)의 일도 마감까지 끝냅니다. 어째서 그런 일이 가능할까요? 그것은 스케쥴관리가 정교하기 때문입니다. 자투리 시간을 이용해서 (3)을 재빨리 끝내는 기술을 알고 있기 때문입니다.

스케쥴위에 시간을 확보한다.

<자신과의 약속>도 스케쥴에 기재해보자.

자신이 해야하는 태스크를 모두 나열하고, 중요/긴급 매트릭스로 분류했다면, 다음에 해야할 일은, 각각의 태스크를 위한 시간을 스케쥴위에 확보하는 것입니다.

수첩을 사용하고 있는 사람도, PC의 그룹웨어를 사용하고 있는 사람도, 스케쥴이라고 하는, 회의와 외출등의 <타인과의 약속>만 기재하고 있는 사람이 많다고 생각합니다. 하지만, 스케쥴관리를 정교히 하기위해서는 <자신과의 약속>, 즉 자신과의 일정도 스케쥴에 기재하는 것을 권합니다. 분류된 각각의 태스크에 관해서, 언제, 어느정도의 시간을 들여서 처리할지 결정해봅시다. 그리고, 스케쥴에 기재합니다. 이때 주의해야할 점은 이하의 3가지 입니다.

*태스크분류(1)->(2)->(3)->(4)의 순번으로 시간을 확보한다.
*시간이 걸리는 일부터, 시간표를 확보한다.
*예정된 시간내에 끝내도록 한다.

중요한 것은 3번째의 <예정된 시간내에 끝내도록 한다>입니다. 시간내에 끝내도록 노력하는 것으로, 시간을 결정하지 않고 장황하게 일을 하는 것보다 더욱 효율적으로 일할 수 있게 됩니다. 이것이, 능력있는 비지니스맨과의 차이점이라고 해도 지나친 말이 아닙니다.

태스크 관리/스케쥴 관리는 업무 시작 전에

최종적으로, 한가지만 주의사항을 말씀드리겠습니다. 태스크 관리/스케쥴 관리는, 일을 효율적으로 진행시키기 위한 강력한 툴입니다만, 일 그 자체는 아닙니다. 그러므로, 태스크의 나열/분류/스케쥴으로의 적용이라는 작업은, 업무 시작 전에 끝내두어야 합니다. 통근도중의 전차 안에서 생각하는 것도 좋습니다만, 다른 사람보다 조금 먼저 출근해서 정리해 두는 것도 좋을 겁니다. 태스크관리/스케쥴관리를 끝내두는 것으로, 업무개시와 함께, 효율성 있게 일을 진행시키는 것이 가능합니다.